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队伍建设

        城发集团坚持党管干部、党管人才,深入实施人才强企战略,打造高水平人才培养体系,建立良好的选人用人机制,充分发挥人才资源的引领和支撑作用,推动企业高质量发展,并取得积极效果。
(一)人才存量分析
       学历结构:全日制硕士研究生4人,本科学历86人,大专学历81人,大专以下学历30人,共计201人。
       职称结构:水平类高级职称2人、中级职称23人、初级职称43人;执业类注册会计师1人、注册税务师2人、一级造价师1人、一级注册消防工程师2人、一级建造师8人、二级建造师15人、二级人力资源管理师2人。
       年龄结构:30岁以下员工占比27%,30-40岁员工占比46%,40-50岁员工占比16%,50岁以上员工占比11%。集团中坚力量充足,可供成长与培养的年轻力量也相对充足,员工年龄层分布合理。
(二)员工能进能出
       打开“进入”通道。对外加大高层次人才引入力度,推行职业经理人制度,提高公开招聘人才标准,新鲜血液的引入壮大了集团人才队伍,快速有效充盈了集团人力资本;对内推行岗位竞聘制,2020年以来共实行2次子公司经理岗位竞聘,让集团内部优秀的年轻骨干员工进入核心管理岗位,为员工搭建良好的职业晋升平台,充分调动了员工的工作积极性。  
       打开“退出”通道。打破原有的“只进不出”守旧状态,充分引入市场竞争机制,营造“能进能出”的管理氛围。集团于2020年实施绩效考核改革,建立健全员工绩效考核机制,并制定了薪酬管理制度、绩效考核制度、试用期考核制度、末位淘汰管理办法等相关绩效考核配套制度,规范员工日常绩效考核和聘任期内业绩考核,把考核结果充分应用到薪酬调整、职位升迁等方面,并依据考核结果实行内部末位淘汰。
(三)干部能上能下
       “能上”就是选贤任能,使能者得其位、尽其才;“能下”就是新陈代谢,优进劣退,用淘汰机制增加企业活力。集团与所有中层领导干部签订目标责任书,对各子公司明确下达年度经济指标,坚持以业绩、能力和贡献为导向,做到德才兼备、注重实际、群众公认,实行领导干部考核常态化,形成一套科学规范、运作有序的干部评价考核机制,做到“上”之有凭,“下”之有据,充分激发各级管理人员的岗位竞争意识和职业风险意识。
(四)薪酬能增能减
       收入“能增能减”是充分调动员工积极性、主动性和激发创造性的动力所在。2020年集团实行薪酬改革并强化绩效考核结果在薪酬上的应用,将员工收入与集团效益挂钩、与岗位业绩挂钩,打破“大锅饭”实现差异化,让优秀的员工有更好的发展晋升空间和回报,让绩效不良的员工薪酬有相应的降幅。
(五)激励形式多样
       采取精神激励、环境激励、发展空间激励等多种激励方式,进一步创造良好的工作环境和生活环境,完善职工福利保障体系,加强人文关怀,注重感情留人,以弥补工资增长有限的问题。
       一是启动“内部讲师计划”,充分挖掘公司内部人才资源,培育内部讲师团队,积极开展培训授课,推动公司内部知识的沉淀、转化、传播和分享,带动整个集团共同学习与成长。
       二是开展专业技术职称聘用,建立专业技术人才储备库,鼓励员工创造性的运用专业理论知识解决工作中的关键性、复杂性技术问题,在工作实践中提出独特的、开创性的见解。
       三是设立“金点子”信箱,搭建人才建言献策平台。制定“金点子”创新和合理化建议奖励制度,鼓励员工积极向集团建言献策,提出的有效建议被集团党委采纳了的,可薪级晋升或破格提拔。
       集团统筹推进各类人才的引进、培养、考核、激励、晋升、流动等工作,构建与高质量发展形势相适的人才战略体系,加速造就一支规模庞大、素质优良、门类齐全、结构合理的人才队伍,为公司高质量发展提供强有力的人才支撑和智力支持。
 
2022年6月              


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